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 刘强东:去年工资发了1161亿 刘强东谈进军餐饮:京东每3年扩张1次刘强东的“千亿工资账本”与京东战略周期律

 千亿工资背后的管理哲学

 2024年,京东集团人力资源总支出达到1161亿元,覆盖57万名全职员工,平均年薪17.33万元,这一数据背后是刘强东“善待员工”理念的延续。自2007年自建物流起,京东便坚持为员工缴纳全额五险一金,仅2024年该项支出便达180亿元,累计18年缴纳金额超千亿。刘强东在内部分享会中直言:“企业不盈利谈不上责任,但京东从未将利润作为第一追求。”这种“高福利+高保障”模式不仅塑造了京东的雇主品牌,更成为其业务扩张的人力资源基础——例如外卖业务在三个月内招募12万名全职骑手,人均月收入达1.3万元,显著高于行业平均水平。刘强东:去年工资发了1161亿 刘强东谈进军餐饮:京东每3年扩张1次

 “三年一变革”的扩张逻辑

 刘强东首次系统性披露京东的战略周期律:“每隔三年必有一次重大业务扩张,所有动作都围绕供应链展开。”这一规律可追溯至2007年京东物流的成立,此后每三年便诞生一家新公司:2010年京东金融、2013年京东工业、2016年京东健康、2019年京东产发,直至2022年启动外卖业务。最新阶段的扩张瞄准餐饮与酒旅市场,计划通过供应链优化将行业成本压缩20%,目标是将传统餐饮业60%的行业毛利降至20%,商家采购成本降低三分之二。这种“以供应链降维打击”的策略曾在家电领域验证成功——京东将零售综合成本控制在10%,仅为传统商超的一半。

 从外卖到酒旅:供应链的穿透力

 京东进军餐饮的逻辑并非争夺外卖市场份额,而是构建生鲜供应链的闭环。刘强东透露,40%的外卖用户会交叉购买京东电商产品,这使得外卖业务的获客成本“比去抖音买流量更划算”。目前京东外卖已占据品质外卖细分市场45%的份额,日均订单量超2500万单。下一步,京东计划将供应链能力延伸至酒旅行业,通过整合酒店采购、库存管理等环节,将行业成本压缩至原有水平的2/3.并计划拓展至医美、医疗等垂直领域。这种“供应链穿透”模式的核心在于:前端业务可以不盈利,但通过后端供应链服务实现价值重构。刘强东:去年工资发了1161亿 刘强东谈进军餐饮:京东每3年扩张1次

 扩张代价与战略定力

 高速扩张伴随显著财务压力。2024年京东新业务经营亏损达28.65亿元,较上年扩大近8倍,其中外卖业务一季度亏损13.27亿元。但刘强东认为这是“必要的战略投入”,他引用“三毛五理论”解释:零售商利润应仅为品牌商的三分之一,其余价值需让渡给产业链上下游以促进行业升级。这种长期主义在历史上多次验证——2009年京东以“8%毛利率”挑战国美、苏宁时,曾遭投资者反对,但最终推动家电品牌商净利率从1%提升至10%。

 反思与重构:失落的五年与重生

 刘强东罕见承认:“过去五年是京东失落的五年,没有创新、没有成长。”这一时期,京东因过度追求KPI导致商品定价虚高、组织效率下滑,甚至被诟病“失去拼搏精神”。2023年刘强东回归后启动全面调整:P5以上员工薪资翻倍、高管末位淘汰、业务线负责人直报CEO,并将战略重新锚定“体验、成本、效率”六字诀。这种重构已初见成效——2024年京东净利润同比增长92%,但代价是砍减8.5%的一般及行政开支,涉及职能部门薪资与冗余成本。刘强东:去年工资发了1161亿 刘强东谈进军餐饮:京东每3年扩张1次

 从千亿工资账本到三年一周期的扩张律动,京东的战略图谱始终围绕两个核心展开:对人的投资与对供应链的重构。当刘强东将外卖骑手的五险一金转化为竞争壁垒,当“三毛五理论”穿透餐饮与酒旅行业,京东正在证明:商业模式的终极竞争力,不仅在于技术或资本,更在于能否重塑产业链的价值分配逻辑。然而,新业务的持续亏损与监管红线(如五部门约谈恶性竞争)仍是悬顶之剑。或许正如刘强东所言:“真正的创新从来不是安全的,但停滞不前才是最大的风险。”

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